湖北江山重工有限责任公司是中国兵器直属子集团，国家火箭炮武器研发制造基地，国防科技工业科研生产双保军企业。其产品是我军远程打击、高效毁伤装备体系的骨干力量，是建设现代化新型陆军的重要支撑。
                                                                                      第一篇   探索
        随着公司军民品业务的不断发展,如何提高生产效率、细化成本核算等问题长期困扰着管理层。通过调研、走访以及与软件开发商沟通和多次研讨,确定了运用成本信息化来解决公司生产经营过程中物资管理、生产管理和成本核算等方面存在的问题。
        一、项目实施背景
       （一)贯彻集团公司全价值链体系化精益管理战略
        集团公司在近几年内持续推进“三条主线”、深入实施“三化”活动,推行全价值链体系化精益管理战略,目的是进一步夯实发展基础,提高工作质量,推进转型升级,加快建立起质量效益型的可持续发展模式,增强长期发展的后劲。财务管理要素是贯穿于企业价值链全过程中的基本要素,在技术研发、生产制造、市场营销等价值创造环节中,消除和减少无价值的活动,充分挖掘和利用企业资源,如何以最小成本获取最大价值,提升全价值链的价值创造能力,是当前急需解决的问题。成本信息化为如何发现分析这些问题,如何以最小成本取得最大价值提供了数据支持。
        (二)深入推进集团公司财务“四大工程”
        集团公司自实施“四大工程”以来,通过提升财务管控能力,统筹财务资源,防范财务风险,对于建立母子公司新框架的集团化财务运作体系,全力保障集团公司发展战略目标的顺利实现起到了积极的作用。按照集团公司打造“四大工程”升级版的要求,实现精益财务目标。精益财务其中内容之一是划小核算单元,就是以最基本的业务单元为对象,精细核算经营成果,为精确考核提供依据,并推动会计核算的精益化,提升会计核算服务管理、服务降本增效的能力。成本信息化的实施为划小核算单元提供了最基本的核算平台和工具。
        (三)公司发展的必然选择
        公司在生产经营管理过程中一直存在着下列难点和问题:一是生产计划靠手工编制,编制效率低,对产品工艺路线进行人工拆套,难免出现少、漏、错的现象,生产过程信息渠道不畅通,整体生产效能差;二是由于手工计划的执行性不强,信息流转和处理逻辑不顺畅,导致采购、配套、在制品生产加工等环节存货资金占用较大;三是成本费用管控不精不细,在制品核算只能到型号产品,单元核算到分厂级,无法细化核算到型号产品的每一种零部件;四是辅料、工夹量具费用一次性分摊计入分厂费用,影响了耗费的正确反映;五是财务与业务脱节情况严重,财务对成本的核算更多的是事后的归集和反映,财务对业务的指导和监督职能得不到有效的发挥。只有通过信息化建设,才能逐步解决这些问题。
        二、项目实施的思路与目标
        在充分调研的基础上,结合公司实际生产情况和管理特点,公司确定了开展项目建设的三项指导原则、六项关键需求。
        三项指导原则:一是先行开展基础管理提升与优化,解决效率低下、管理滞后和信息不畅的问题;二是高度重视编码规范设计,解决物流可视化、动态化管理的问题;三是引入现代化的技术手段,采用二维条码技术和智能识别设备,解决公司生产经营过程中大规模数据录入及时性、准确性短板的问题。
        六项关键需求:一是在制品进度实现可视化查询;二是在制品核算由型号到零部件;三是民品核算细化到每笔合同;四是主要业务单据实现网络在线审批;五是机物料消耗核算到班组;六是工装及高价值刀具实现全生命周期管理。
                                                                                              第二篇   创新
        在确定了成本信息化项目实施的指导思想与总体目标后,公司领导层、项目组进行了深入探讨,抓住生产过程中的信息采集和信息流转与控制的薄弱环节,确定了在进一步规范编码体系的基础上,通过二维条码的应用解决信息采集的困难,将生产计划贯穿生产过程的始终,梳理各项生产控制和成本归集流程,确定了将财务与业务相互融合、集成应用的实施模式。
        三、项目实施的关键
        (一)在项目管理方面
        公司印发了《江山重工集团成本信息化推进工作方案》,成立了以总经理为组长,总会计师为常务副组长,有关领导为副组长,相关单位主要负责人为成员的项目建设领导小组。从主要业务部门抽调5名中层干部和6名专业人员与金算盘公司有关人员联合组建了公司成本信息化建设专项组。专项组人员脱离原岗位工作统一在老河口分公司集中办公。
        在实施项目的同时,通过《工作简报》和《江山报》,将项目实施情况及取得的成果及时宣传,让更多的人熟知和支持项目工作,为项目顺利开展奠定了群众基础。
        (二)在基础管理方面
        1、物料编码规则
        依据《机械工业企业计算机辅助管理信息分类编码导则》(GB/T 8823-1998)中的附录A、附录B并结合公司现状制定了物料编码分类与规则,共分为生产原材料、仪器仪表、设备、备件、劳保、消防和民品物资等6大类,18小类。
        针对产品零部件、工艺线路和工序、自制件、自制工装模具和民品物资,将编码规则定义为由大类、中类、小类加流水号组成,并按加工分厂、工位、工序等设定不同的识别号。工序作业代码由工序、分厂、设备类别加设备号组成。
        2、流程梳理与优化
        流程梳理分为三个阶段:第一阶段是收集整理93项业务流程,并全部利用专业软件编制了流程图;第二阶段为流程梳理、问题分析和研讨,项目组先后6次组织流程分析专题会,针对问题进行一一落实;第三阶段为对业务流程优化与完善,共新增末级业务流程33项,完善业务流程11项,新增审批流12项。
        (三)在技术创新方面
        采用二维条码技术和智能设备进行现场数据采集,提高了数据录入的及时性、准确性和便利性。
        二维条码技术的应用价值:一是对产品零部件和物料进行科学编码,使得其适应计算机信息管理的需要;二是对标准工序作业进行科学编码,便于修订完善工时定额和结算单价;三是利用条码技术,实现了对在制品加工过程的适时跟踪和管理,实现了按计划对生产过程的控制;四是采用条码技术,将零部件所具有的实物信息、价值信息和质量信息相关联,为科学决策提供准确详实的数据资料。
        结合生产实际,采用了分卡与合卡业务。分卡业务主要包括:将本工序已加工完成的部分零部件分批提前转入下到工序的业务;因加工能力不足,需要把部分零部件分批转入其他分厂或委托外部加工业务;临时出现的工艺路线变更等。合卡业务包括:重新组批及装配。
        (四)在应用创新方面
        我们借鉴台塑经验,以财务管理信息化为出发点来推动管理信息化建设,使财务与业务高度融合,并且根据管理要求由点到面推进企业信息化建设。
        一是细化了原材料成本的核算,为公司进一步分析原材料利用率提供了基础数据信息;二是通过二维码技术将生产计划、生产状态、物资配送状态实现了共享,减轻了各分厂、制造部、物资部统计员登记工件流转记录的繁琐工作量;三是系统提供的利库功能有效减少库存积压,同时通过在线审批能有效控制超量采购现象,避免新增库存积压;四是划小核算单元,所有消耗性支出可以细化核算到班组,为开展班组经营考核提供了数据支撑;五是提高成本核算水平,废品损失实现了当月发生当月核算,提高核算的及时性、准确性;六是打造了分卡与合卡功能,任意批次的投料均可按生产实际需求细分出更小的流转批次,确保生产进度。
                                                                                                  第三篇   精益
        成本信息化项目自2013年2月启动至今,通过项目运行及公司生产管理和成本管理的实际检验,经过系统进一步集成,项目初步达到了ERP系统的基本应用要求,为实现精益财务奠定了扎实的基础。
        四、项目建设成果
        (一)在物流管理方面
        1、上线前的问题
        (1)计划管理
         一是容易产生采购漏项;二是物料采购数量合理性难以审核;三是物料到货情况难以准确统计;四是不利于工作的督促和检查。
        (2)采购管理
        一是采购员统计计划执行情况工作量较大;二是采购员办理询价、比价审批手续费时费力;三是多岗位重复审核四是保存询价比价信息录入工作量较大。
      （3)物料投放及领用
        一是调度员手工填写《产品投料单》工作量较大;二是向购销存系统录入出库、稽核信息工作量较大;三是多部门多岗位做着重复统计工作。
        2、系统上线后的变化
        一是系统可以依据产品工艺BOM,通过LRP运算自动生成产品或者产品部件所需要的物料需求总量,并且提供了自动比对库存功能,自动计算物料实际需求数量,在避免物料漏项的同时充分利用库存。
        二是软件充分考虑最小订货量、最小包装量等因素的限制,允许计划员执行采购放量;在下达给采购员的计划单中详细描述了LRP计算出的需求总量、库存总量、采购放量等一系列数据,计划主管对计划采购数量的合理性可以迅速做出判断。
        三是系统严格按照计划进行采购与领料,控制计划外采购与领料,有效避免无计划采购、超计划采购等现象。
        四是通过在系统上运行询价、比价功能,每月节省每个采购员4个工作日以上;每年减少《物资采购价格审查明细表》3100余份;每月节省财务部价格管理员、材料会计2个工作日以上;同时系统自动记录所有历史价格信息,避免手工统计耗费人力。
        五是系统可以自动生成采购计划执行情况表,实时反映采购物料是否完成询价比价、到货等信息,为主管领导督促检查物料采购工作情况提供了工具。
        六是通过产品BOM自动生成《产品投料单》,并将物料消耗信息准确计入对应的项目成本,减少了物资公司调度手工填写单据工作量;库房保管工也不需要在系统中进行手工录入出库信息,材料会计通过系统自动对出库信息进行稽核,减轻了大量的劳动。
         七是系统可实时反映各产品投料计划的完成情况,无需调度员、统计员手工统计信息,且《产品投料单》只需要一式二联即可,每年可节约投料单3万份。
        （二)在生产管理方面
        1、系统上线前,生产管理存在的问题
        一是富余件利用效率较低;二是调度很难掌握第一手的生产信息;三是由于缺乏有效手段,无法对产品部件齐套性进行检查;四是生产作业计划完成率难以掌控。
        2、系统上线后的变化
        (1)系统上线后,所有军品生产过程纳入信息系统管理,在每道工序生产完工、仓库收发过程中,检验员和库管员对随同零件卡上的二维条码进行扫描,实时上传当前生产进度信息,从而达到生产过程透明化、生产进度可视化。
        (2)通过系统可实时查询每个车间、每个产品、每个件号的生产进度情况,清晰掌握总体生产情况;同时系统能对各车间机台设备和班组当期产量、产能负荷情况、相应机物料消耗是否在合理区间等数据进行分析,极大改善生产过程管理,提高决策数据质量。
        (3)通过系统可以及时掌握富余件号数量,为计划员编制生产计划提供有效依据,减少下车间收集生产信息的时间;系统提供了部件齐套性分析,能让生产调度人员轻松掌控产品齐套状态,及时调整生产计划,提高生产组织效率。
        (三)成本核算精细化方面
        1、系统实施前
        系统实施前成本费用核算较为粗放,只能核算到产品和车间;成本数据无法为分厂绩效考核提供详实的依据,无法实时反映成品、半成品、在产品、废品、待验品的成本情况;对外承接加工核算到分厂不能细化到合同;辅助生产领料管理到车间不能到班组;质量损失核算工作量大且计算不准确。
        2、系统实施后的变化
        (1)型号产品、在制品核算细化到分厂件号,细化到在制品仓和线上在制品,实时反映完工品、在制品数量和价值信息,并直接作为分厂绩效考核依据,便于开展定额材料与实际投料分析、实做工时与定额工时差异分析,进一步完善工时定额管理。
        (2)系统可将每笔对外承接加工合同作为一个核算项目,细化到合同,准确计算合同利润率,便于开展单笔合同利润考核和经营分析。
        (3)系统实现了辅助生产领料按班组领用,根据历史数据设定班组费用控制目标,明确管控措施,为分厂内部考核和成本精细化管控提供参考数据。
        (四)在强化基础管理方面
        制定了《成本信息化岗位任职规定》、《成本信息化岗位操作管理制度》、《物料编码规则》、《人员编码规则》、《成本信息化相关岗位操作手册》、《成本信息化条码设备用用规范》等管理制度,夯实了公司各项基础管理。
        五、项目建设的体会
        (一)领导重视是前提
        领导重视始终是项目顺利推进的前提保障。集团公司罗总给予了高度的关怀和支持,翁主任多次听取汇报并亲临现场指导,公司领导多次深入项目建设一线检查指导,积极为项目建设搭平台、创环境、跑协调、配资源,为项目组成员鼓劲加油,在多种场合宣贯项目建设目标和意义,给予了项目建设极大支持。
        (二)科学统筹是关键
        项目建设涉及面广,必须统筹兼顾,合理安排项目建设工作。重点围绕解决好“四个关系”:即解决项目建设与当期生产经营的关系,解决好项目建设与传统管理方式的关系,解决好局部提升与系统改善的关系,解决好成本信息化系统与其它系统衔接与兼容的关系。
        (三)抓住重点是策略
        物料编码规则是系统中自制件运行的“识别码”,条码技术是自制件流转的“身份证”,必须始终把物料编码规则和条码技术作为项目建设的核心来抓。精心选型条码技术设备,扎实推进系统软件和条码设备的测试、对接,确保条码技术和软件的适配性,保障了试点产品数据采集流程运行流畅。
        (四)编码数据是基础
        基础数据是“血液”,必须保证“血液”纯正,始终把基础数据准备作为项目建设的重要基础来抓。在基础数据录入环节,必须组建专班,组织专门力量,设计好基础数据整理模板,制定录入规定,组织人员封闭式分组集中录入、复核、校核,确保产品基础数据质量。
        (五)员工培训是保障
        培训工作是项目建设逐步推进的有效渠道,必须始终把培训工作贯穿项目建设各个环节。针对工程数据采集、采购、库存、制造、销售、成本归集和成本核算涉及到的关键用户进行分类培训,在培训中提高,在培训中收集问题,不断完善系统设计。也特别注重与外部的交流学习。
        (六)厂商合作是条件
        成本信息化是公司和金算盘软件公司同心协力,紧密配合,精诚合作的成果,在开发和应用过程中,企业和软件公司必须强化沟通,结合企业实际,借助信息技术手段开发出真正适合企业需要的应用管理平台。
        软件开发商对业务调研必须扎实,需求分析必须到位,系统构建必须全面,必须借助技术、生产制造和二级生产经营单位人员合力推行。