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 良好的计划是成功的一半
    项目整体管理的正规军需要制定项目章程,制订项目管理计划,对项目进行指导和管理,监控项目执行,甚至还要负责实施项目整体变更。最后一个环节,就是项目收尾。战斗结束,优秀的指挥官总是要清扫战场,总结经验,以及犒劳士兵。这里我们主要讨论项目计划。

  古人曰,要有的放矢。任何项目,都必须分清对象,对项目干系人进行分类,并明确重要项目干系人对项目的要求与期望。有的时候,某些项目干系人的期望可能并没有写在项目的合同中,甚至可能在项目开始的时候,根本就不存在这个人。作为项目经理,甚至是公司的管理层,一定要在项目执行的过程中,仔细观察和分析,充分利用各种资源,制定好项目章程。在项目干系人发生变化的时候,一定要及时调整相应的项目章程。以电信项目为例,电信项目是为了满足企业网络运营需要而存在的,当然大部分是运营商,项目的目的往往非常清楚,对产品的要求也很清楚,但是网络质量在那个阶段要达到什么要求往往有较大区别。根据不同运营商的特点,其项目干系人也不一样,建设部门和运维部门考虑问题的角度可能不一样,因此其期望也不一样。可能建设部门希望全面覆盖,而运维部门则可能强调一定不能影响正在运行的网络。规划部门可能希望面面俱到,而运维部门则可能要强调重要客户的覆盖和维护成本。因此,在电信项目中,项目章程一定要考虑计划部、规划部、建设部、运营部等方方面面的项目干系人的需求与期望。

  制定好项目章程后,接下来,就要制定项目管理计划。良好的计划是成功的一半。在项目管理过程中,对于大项目和项目组合,尤其如此。例如,某交通枢纽项目,包括东广场、西广场、新区大道改造、周边市政道路和枢纽配套建筑。这一在建的亚洲最大的交通枢纽工程,仅东广场就包括二十二个子系统,项目工期又短,如果没有计划,那根本是无法按时完成的。当然,对于一些很小的项目,可能很多项目经理根据自己的经验,往往凭感觉就完成了,根本用不着什么计划。但是,这绝不意味着,项目管理计划是可有可无的。

  一、项目计划是必不可少的

  任何一次战斗,作战计划都是至关重要的,任何一个项目,其项目计划也是同样重要。虽然项目计划并不能保证项目的成功,但是没有项目计划,项目则一定会存在问题。这好比金钱不是万能的,但没有金钱是万万不能的。项目经理博客

  在电视连续剧《我的兄弟叫顺溜》中,为了射杀日本华东军司令员石原,新四军制定了周密的作战计划:

  严明纪律。无论如何,不能暴露自己。项目管理论坛

  多处布点。在每一条可能的通道上不知火力,严阵以待。

  明确职责。只有目标出现,并在射程之内时,才能开枪。项目管理者联盟

  如果不是这样,假如顺溜提前暴露身份,那结局恐怕就大不一样了。项目管理者联盟

  老子说,治大国如烹小菜。部队作战如此,项目管理亦如此,因为道理是相通的。

  二、如何判别项目计划是否成功

  项目计划的成功与否,从项目的工作任务分解表(PMP体系叫WBS,Prince2体系叫PBS,下面都以WBS举例)可以看得一清二楚。项目的工作任务分解表做好了,其他的工作就有了依据,否则就是凭空拍脑袋。说得更清楚一点,WBS就是一定要足够详细,详细到你可以准确到指派具体人员和计算相关费用的地步。例如一个CDMA项目,如果你的WBS能细化到每一个BTS的安装、调试、验收,那么你的计划可能就足够好了。

  我在中兴通讯印尼代表处工作的时候,为了确保Telkom的某CDMA项目的顺利执行,我把项目经理、技术经理、工程经理、物流人员、财务人员等组织在一起,整整研究了两个星期,最后拟订出一份详细到每一个基站站点、每个物流环节和每个月的项目费用的WBS,给项目的顺利执行提供了有力的保障。很多项目经理不做或者不愿意认真做WBS,总觉得差不多就行,凭经验觉得应该不会有问题,结果墨菲定律总在那里等他。

  当然,项目计划并不是一成不变的,在项目执行的过程中,需要根据实际情况不断调整和更新,但是很多项目经理往往不愿意做这个工作。

    三、如何制定项目计划

  计划的重要性虽然毋庸置疑,但如何才能做好计划呢?

  孙子兵法说,知己知彼,百战不殆。要想做一个好的作战计划,如果不了解敌情,不了解当地的环境,恐怕是无稽之谈。我们都知道凤雏先生庞统是怎么死的,更知道庞涓是怎么死的,但是在做项目,尤其是国际项目的时候,很多人却忽视了对项目环境的深入了解。比如说,印尼有四个大岛,还有一个与东帝汶共同治理的新几内亚岛,每个岛屿的交通状况,分包商资源,供应商资源,当地消费水平,工资水平,当地的地质特征(如地震、火山),是否有国际港口等等,这一系列的基础数据都是必须有的。如果没有这个基础数据库,项目执行是肯定不可能顺利的。

  没有调查就没有发言权,仔细想想,什么事不是这样呢?大意失荆州的关云长,最后把命都丢了,而且丢在无名小卒的手里,其实也是对对手的实际情况了解不够,冒然进攻后陷入困境的。

  现在,不少公司拓展海外业务。对于一个国际项目,具体来说,首先一定要保证项目核心团队认认真真的阅读合同,尤其是工作界面,责任矩阵、违约罚款等条款。如果马虎了事,一定会惨败收场。由于大部分合同是外文的,有些词句尤其需要推敲。中兴通讯在印尼与金光集团合作的过程中,某项目曾因为对一个词的理解不一致,结果导致该供应商需要安排20人在现场值守和维护,人力资源一度紧张,费用也远远超出当初的预算。

  所有这些都告诉我们,只有准备工作做扎实了,才有可能做好项目管理计划。古人说一分耕耘,一分收获,真是一点不假。

  当然,制定项目管理计划也有一些方法和工具。例如,甘特图、计划评审技术,SWOT分析,5W2H方法,SMART原则等。但是,做好项目计划,你并不需要懂得所有这些方法。SMART原则和SWOT分析的内在道理是一致的,这就好比读书,一个人不可能读完所有的书,有些书可能内容不一致,但实际上说的是同一件事,同一个道理。关键在于你的熟练程度,道理是相通的。如果你还迷恋于招式和套路,说明你武功不高。高手已经能把所有的招式和套路运用自如,因此能达到无招胜有招的境界。

  当然,要熟练掌握制定项目管理计划的技能,绝不是一天两天的事情。古人早就告诉我们,冰冻三尺非一日之寒。如果不结合实际进行大量实践,任何原理和方法都是纸上谈兵。我们不可能要求每个人都能跟张无忌一样,悟性那么高,实际生活中,往往需要付出百分之九十九的汗水。

  熟练掌握制定项目管理计划的方法之后,如果还能借助一些现代化的工具,那自然会事半功倍。

  四、项目管理系统或软件的本质

  一把锄头,不管你如何描述,如何使用,它始终是一把锄头,绝不可能自动帮你挖土。

  不管是Excel或者企业内部的项目管理系统,如果对项目管理的精髓不理解,反而会降低工作效率,造成不必要的浪费。很多企业花费了大量的人力、物力建设自身的项目管理系统,但真正使用项目管理系统时却流于形式,有些仅仅是应付,应付客户或者公司的相关文档管理制度的要求。项目经理还是我行我素,做自己想做的,按自己的意愿或经验行事,与项目管理系统不相干。结果导致两条腿走路,实际的项目管理与项目管理系统严重脱节。如果是这样,项目管理的信息化无疑是失败的,可是很多企业却以为有了项目管理系统,项目管理的水平就会得到大幅度提高,实际上,这是不可能的。

  而这种案例,实在是数不胜数。我们都知道我国的医疗改革失败了,不妨再举一个医疗的案例。美国自上世纪70年代就已诞生第一批电子健康档案,可直到2005年,仍只有约24%的医生使用,且只有9%的医生能有效使用电子健康档案相对复杂的功能系统。

发布日期:2010-1-24      
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